|
2010 – Lonka heeft in 2009 een professionaliseringsslag doorgemaakt waarbij ‘slimmer werken’ centraal stond. Er werd aangestuurd op de zelfverantwoordelijkheid en autonomie van medewerkers, waardoor de committent van deze medewerkers zichtbaar gegroeid is.
Lonka NV is producent van verschillende soorten ‘traditioneel zacht snoepgoed’. Het bedrijf telt momenteel zo’n 70 medewerkers. Lonka is 1920 in Breda opgericht, in 2002 verhuisden ze naar een groter pand in Roosendaal. Ongeveer vanaf die tijd zette een enorme groei in. Er werden nieuwe lijnen ontwikkeld en nieuw personeel werd aangenomen. De structuur om dit alles te kunnen besturen veranderde echter niet in die mate mee. Er was weinig werkoverleg en er was onvoldoende communicatie over de ontwikkelingen, de nieuwe lijn en werkmethodieken.
Als gevolg hiervan heeft Lonka in 2009 alles omgegooid en een professionaliseringsslag doorgemaakt. Management, besturing en productie binnen het bedrijf zijn op een andere wijze ingericht en er is in het kader van het project ‘slimmer werken’ aandacht besteed aan de committent van medewerkers.
Waarom is dit sociale innovatie?
Medewerkers hebben nu direct invloed op het productieproces: ze worden in vroeg stadium betrokken bij het nemen van besluiten of bepaalde problematiek, hun ideeën worden vervolgens uitgevoerd binnen de aangegeven kaders en medewerkers worden aangestuurd op zelfverantwoordelijkheid en autonomie. Ze kunnen zelf beslissingen nemen om iets al dan niet uit te voeren, de communicatie tussen medewerkers en management en afdelingen is open en er is een vorm van zelf roostering ingevoerd.
Doelstelling
De omzet van Lonka terug naar het oude niveau brengen, net als het plezier in het werk onder de medewerkers. Bovendien een professionaliseringsslag doormaken en de uitstroom van medewerkers verminderen.
Aanpak
Aan het traject ‘slimmer werken’, dat ongeveer een jaar heeft geduurd, hebben 45 medewerkers deelgenomen. Gestart werd met een quick-scan, waarin medewerkers aan het woord waren over wat er volgens hen verbeterd kon worden in hun dagelijkse werkzaamheden en waar ze knelpunten ervoeren. Uit deze sessies werd duidelijk dat er vaak miscommunicatie tussen leidinggevenden en medewerkers plaats vond. Oplossingen die de medewerkers aangedragen hebben werden geïntroduceerd, waarbij sterk de nadruk lag op het nemen van verantwoordelijkheid en zelf beslissingen nemen.
Teams van medewerkers kregen bovendien trainingen en theoriebijeenkomsten over zaken als het opstarten van een machine, het uitvoeren van een productwissel, wat te doen bij een storing, of wat de mogelijkheden van een medewerker zijn om het productieproces beter te laten verlopen. De trainingen werden gegeven op de vertrouwde werkvloer. De medewerkers die deze trainingen hebben gevolgd hebben hiervoor inmiddels ook een certificaat ontvangen.
Tegelijkertijd heeft het management een voorbeeldfunctie aangenomen in het veranderproces van Lonka. Kernzaken zijn hierbij het opzij zetten van het ego, en het faciliteren en het stimuleren/complimenteren van medewerkers in het nemen van verantwoordelijkheid.
Resultaten
Het resultaat is dat de teams zich nu meer verantwoordelijk voelen voor hun productielijn. Ze werken zelfstandiger en de medewerkers kunnen meebeslissen over het verloop van het productieproces. De 1e operators van de teams hebben nu hun eigen telefoon en computer met een e-mail account, waardoor ze zelf cijfers in kunnen voeren en mail kunnen versturen. Ook neemt de samenwerking toe: medewerkers zien wat de ander moet doen om het in orde te maken, waardoor men werkzaamheden beter op elkaar kan afstemmen. Doordat de managers hun faciliterende rol in hogere mate invullen en minder tijd in ad hoc zaken steken, merken medewerkers dat er ruimte is voor hun inbreng, trekken ze eerder aan de bel en worden problemen eerder gesignaleerd.
Elk productieteam is verantwoordelijk voor het hele reilen en zeilen binnen hun eigen team, ondersteund door de teammanager. Tussenlagen zijn verwijderd, waardoor communicatie nu 1 op 1 kan plaatsvinden en deze per afdeling is verbeterd. Elk productieteam beschikt over een communicatiebord geplaatst waarop elk week te zien is wat goed is gegaan, wat is tegengevallen en wat actueel aan de orde is. Aan de hand daarvan vindt onder leiding van de teammanager een ‘bordoverleg’ plaats.
Medewerkers regelen bovendien in overleg met elkaar wanneer ze wel en niet werken, dit wordt afgestemd met de afdeling planning die in de gaten houdt hoeveel er de komende maand geproduceerd gaat worden en hoeveel uren gedraaid moeten worden. Op deze manier kan het werk en het privé-leven van de medewerkers beter op elkaar afgestemd worden.
Dit alles heeft ertoe geleid dat de betrokkenheid van medewerkers sterk is toegenomen. De medewerkers tevredenheids score is gestegen naar een 7,5, het ziekteverzuim is gedaald van 7 naar 2%. Ook zijn de financiële resultaten sterk toegenomen.
Tips voor anderen
Wanneer je een dergelijk proces wilt starten is het volgens Jacco Bakker, manager operators bij Lonka, van belang om vast te stellen wat de beginsituatie is en wat de gewenste situatie is. Op deze manier kan je gericht oplossingen zoeken. Hierbij is het echter belangrijk om in je hoofd te houden dat het bewerkstelligen van een cultuuromslag lang duurt en je hierin moet volharden. Bakker is van mening dat wanneer managers hun ego opzij durven zetten en medewerkers stimuleren in het nemen van zelfverantwoordelijkheid, dit directe invloed heeft op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers.
Verwijzing
Meer informatie over Lonka is online te vinden via www.lonka.nl.
Bronvermelding
Zie voor een interview met Jacco Bakker, manager operators bij Lonka op http://www.arbeidsmarktbrabant.nl/html/aanhetwoord.aspx.
Keywords
sociale innovatie, intrapreneurship, slimmer werken – organisatie
|
printversie
