Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie

Resultaten 1 - 183 van de 183 resultaten gevonden voor bron Cases

1. Aanvullend pensioen als opmaat naar meer zelfsturing (Rabobank)
2007 - De Nederlander is gewend rond zijn 62e jaar te stoppen met werken. Dat kost de samenleving veel geld en de arbeidscapaciteit is momenteel hard nodig. Reden voor de overheid om de mogelijkheden tot vervroegd uittreden te beperken.

2. Akzo Nobel organiseert flexibel met de levensloopregeling
Waarom is dit sociale innovatie?

3. Albron: Good food, happy people
2007 - Nadat de fusie, die in 1997 tot het huidige Albron leidde, organisatorisch verankerd was heeft Albron in 2001 een duidelijke strategie uitgezet. Concentratie op de kernkwaliteit: gezonde voeding, met de missie voor gezonde mensen. Kwaliteit van voedsel en service aan de klant staat sindsdien centraal voor alle 4.100 medewerkers dagelijks actief in bedrijfsrestaurants, scholen, ziekenhuizen, zorg en evenementen vanuit 1.150 locaties. Het implementatieproces is vanuit verzuimmanagement via gezondheidsm..

4. Allemaal een beetje de baas bij Suppack
2009 - Ontslag erg? Voor een aantal ex-werknemers van Unilever niet. Zij begonnen samen een bedrijf waar ze allemaal een beetje de baas zijn.

5. Aluchemie combineert harde maatregelen met soft skills
Concurrentie, bezuinigingen en ontevreden medewerkers: ondanks tegenslagen wist Aluchemie het hoofd boven water te houden, zónder gedwongen ontslagen. Door de combinatie van bedrijfsmatige maatregelen (efficiency en kostenreductie) en investeringen in gezondheidsbeleid, opleiding en ontwikkeling is Aluchemie weer een bloeiende onderneming geworden.

6. Aluminiumfabriek Dubai - Het wonder in de woestijn
2009 - Niet alleen moet men de kosten in de gaten houden en het productieproces verbeteren, maar bovenal moet men in deze tijd de uitdaging aangaan om een goed Ideeënmanagement op te zetten. Menigeen verklaarde dertig jaar geleden de oprichters van een aluminiumfabriek in Dubai voor gek.

7. Arboconvenant papier- en kartonbranche
Waarom is dit sociale innovatie?

8. ArcelorMittal Gent geeft bestaande kennis door aan nieuwe lichting
E-learning als oplossing voor een scholingstraject binnen de ploegendienststructuur.

9. BAT Niemeyer: collectieve ambitie op de m2
2007 - Koninklijke Theodorus Niemeyer B.V, hierna te noemen BAT NIEMEYER, is van oudsher een traditioneel familiebedrijf, dat vanaf 1848 tabak produceert. Inmiddels is BAT NIEMEYER uitgegroeid tot een internationaal opererende onderneming. En dat vraagt opnieuw aandacht voor de strategie en de betrokkenheid van medewerkers. BAT NIEMEYER heeft er voor gekozen opnieuw haar collectieve ambitie te formuleren en inhoud te geven. Dit moet een nieuwe impuls geven aan zowel de bedrijfsvoering als de bedrijfsresulta..

10. Bedrijfschap Horeca en Catering: innovatie op meerdere terreinen
2007 - Eigentijds bedrijfschap: van wetenschappelijk onderzoek naar vraaggestuurde (data) informatievoorziening via externe en interne samenwerking en kennis- en ervaringsuitwisseling.

11. Biddle stroomlijnt interne bedrijfsproces in intensieve samenwerking met medewerkers
2010 – Sinds 2009 is een team binnen Biddle aan de slag om het interne bedrijfsproces te stroomlijnen voor snellere doorstroming van orders in kortere doorlooptijd (‘flow’) met reductie van verspilling. Dit gebeurt samen met TNO en in intensieve samenwerking met de medewerkers van Biddle.

12. Bij Xerox maakt de mens het verschil
Xerox Venray boekt flinke vooruitgang op het gebied van sociale innovatie. Voor de positieve houding van het management ten opzichte van vernieuwing, de wijze van samenwerking met vakbonden en personeel en de inmiddels opgestarte plannen ontving Xerox Venray de AWVN – Innovatietrofee voor het vierde kwartaal van 2008.

13. Bij het CWI werken ze klant- en resultaatgericht
2007 - CWI is in 2002 opgericht als opvolger van de voormalige Arbeidsvoorziening en delen van UWV/gemeentelijke sociale diensten om één klantgericht loket te creëren voor activering van werklozen. Snelle arbeidsbemiddeling stond voorop, de uitkering werd van vangnet trampoline. Dit principe werd doorgetrokken naar de inrichting van het CWI, met de klant en de geleverde prestaties als leidraad, de organisatie als stimulator voor effectieve, breed inzetbare, zelfstandige professionals. Een omslag in denke..

14. Blokkensysteem bij Arriva MultiModaal
2009 - Met de aanbesteding van het openbaar vervoer werd het bus- en het treinvervoer samengevoegd. Daarmee moesten meerdere cao’s geïntegreerd worden in een nieuwe cao: de cao MultiModaal. Belangrijk onderdeel van die cao was om werknemers meer inspraak in hun eigen rooster te geven door middel van tijdsblokken. In plaats van een dienstrooster met vastomlijnde begin- en eindtijden, werkt Arriva MultiModaal nu met een blokkensysteem. In deze case-beschrijving leest u meer over de organisatie, de aanleidi..

15. Bosch Productie Systeem stimuleert leren op de werkvloer
Om te kunnen blijven concurreren is de nieuwe werkaanpak Bosch Productie Systeem (BPS) gestart. Om deze aanpak met steeds toenemende eisen en doelstellingen te kunnen waarmaken, moeten de huidige medewerkers hun competenties en vaardigheden verbeteren. Hiervoor is opleiding en ontwikkeling van essentieel belang.

16. Bufferen, automatiseren en toolen bij de Oesterbank

17. Buurtzorg Nederland: een frisse kijk op thuiszorg
Om zo lang mogelijk thuis te blijven wonen hebben (oudere) mensen ondersteuning en begeleiding nodig. Volgens Buurtzorg Nederland kon dit beter en met minder zorguren. Deze nieuwe, snelgroeiende landelijke netwerkorganisatie die thuiszorg levert bestaat inmiddels uit zo’n 90 zelfsturende teams van 10 tot 15 verpleegkundigen en ziekenverzorgenden.

18. Capaciteitsrooster bij Politie Kennemerland
2009 - In het verleden stelden de planners de roosters vast, zonder te kijken naar de capaciteitsbehoefte. Dat bracht een enorm geschuif met mensen teweeg. Daardoor was het voor de medewerkers moeilijk het werk op de privésituatie af te stemmen. Bij de nieuwe capaciteitsroosters is er een veel betere afstemming tussen de behoefte aan medewerkers bij de leiding en het aanbod van personeel. De lijn is weer eindverantwoordelijk en de planning ondersteunt. Zowel de leiding als de mensen weten nu waar ze aan to..

19. Case Belastingdienst: Naar nieuwe manieren van samenwerken
2009 - Bij wijze van proef is binnen een belastingregio een team ingericht dat de klantbehandeling op een andere manier inricht. Waar traditioneel gewerkt wordt in homogene teams die op basis van vakkennis zijn samengesteld, is dit serviceteam juist heterogeen ingericht. Niet een specifiek belastingmiddel (bv Inkomstenbelasting of Toeslagen) is de bindende factor, maar het over deze belastingmiddelen heen behandelen van de fiscale consequenties die samenhangen met een gebeurtenis in het leven van een burger..

20. Culi d'Or benut creativiteit voor gebaksoplossingen
2007 - De vestigingen Culi d’Or Hoogeveen (en Emmen) zijn ontstaan door de overname van Delta Daily Sweets in 2000 door Brinkers. Vanaf die datum is er voor gekozen te gaan werken vanuit een platte organisatiestructuur, zoals gebruikgoed bij Brinkers.

21. DSM: Een zelf sturende organisatie
Medewerkers van DSM vervullen meerdere rollen: ze zijn lid van een ploeg, lopen om de beurt een post en doen beurtelings ochtendoverleg. Hoe meer rollen mensen op zich nemen, hoe beter zij elkaars werk begrijpen en hoe flexibeler zij kunnen werken.

22. Dankzij Lifehacking slimmer door het leven
2009 - Wie wordt niet dagelijks overspoeld door allerlei soorten informatie? Hoe kun je er nu voor zorgen dat je overzicht houdt en voorkomt dat je gaat lijden aan informatiestress? De kunst is de informatie op te sporen, te organiseren, te filteren en te delen. Dat is waar lifehacking over gaat, over meer doen in minder tijd, op een leukere en slimmere manier. Tijd overhouden om te creëren en je te richten op zaken die je echt belangrijk vindt.

23. De Kringwinkel: Groot worden door klein te blijven
Schaalvergroting terwijl de voordelen van kleinschaligheid worden behouden: een mogelijkheid?

24. De NS investeert in sociaal kapitaal voor harde prestaties
2007 - De NS is een van de eerste organisaties die sociale innovatie nadrukkelijk gekoppeld heeft aan haar bedrijfsprestaties (businesscase) en expliciete afspraken in haar CAO heeft vastgelegd. Met accent op het ontwikkelen van medewerkers, ruimte voor experimenten en drempels verlagen om eens buiten je functie te kijken wil de NS het werkplezier en daarmee de inzet vergroten. Ze zet hier ruim op in met levensfasebeleid, loopbaanontwikkeling, EVC, creativiteits- en snuffelstages. Inmiddels staat de NS in d..

25. De herziening van een zelfsturingmodel bij Philips Lighting
Waarom is dit sociale innovatie?

26. De strategie van Cehave Landbouwbelang is gericht op medewerkers
De nieuwe koers van Cehave Landbouwbelang is gebaseerd op het feit dat het bedrijf zich kan onderscheiden door het eigen personeel. Een intensieve verbetering van de arbeidsrelaties leidt tot betere bedrijfsresultaten, aldus de organisatie. Voor deze nieuwe beleidsstrategie gericht op de medewerkers ontving de organisatie de AWVN Innovatietrofee voor het tweede kwartaal van 2008.

27. Deloitte stimuleert zelfsturing
De betrokkenheid en de samenwerking binnen een organisatie optimaliseren door zelfsturing te stimuleren.

28. Diversiteitsbeleid verankerd binnen ING
2009 - ING Groep is een wereldwijd actieve financiële dienstverlener van Nederlandse oorsprong met 150 jaar ervaring. ING is in meer dan 50 landen actief met een uitgebreid productassortiment op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. ING heeft voornamelijk op basis van haar voorlopersrol, motivatie en vasthoudende en consistente manier waarop binnen het bedrijf wordt gewerkt aan het diversiteitsbeleid, de Diversity Award 2006 gewonnen.

29. Doelmatiger organiseren met Leanplus
TNO onderzoekt met Leanplus hoe het medisch acceptatieproces van een uitvaartverzekeraar efficiënter kan worden ingericht. In deze aanpak staat naast het proces ook de medewerker centraal.

30. Doorstart na ontslag bij API Emmen
Na je ontslag voor jezelf beginnen is niet zo bijzonder. Maar er zijn ook mensen die hun oude collega’s zo gek krijgen om met z’n allen opnieuw een bedrijf te beginnen. De resultaten lijken veelbelovend, zoals bij API (Applied Polymer Innovations) uit Emmen.

31. Dynamisch kennismanagement met Wikibox
2007 - 4DotNet bv, gespecialiseerd in detachering en consultancy van softwareprogrammeurs beschikt intern over een computersysteem voor klant relatie beheer (Maximizer eCRM). Deze software wordt door veel verschillende medewerkers in stappen uitgebreid met functies voor een betere toepassing voor specifieke bedrijfssectoren. Om de kennisoverdracht tussen die verschillende medewerkers zo goed mogelijk te laten verlopen, maakt 4DotNet BV gebruik van de Wikibox van Wikiation. De Wikibox is een wikipedia-achtig..

32. E-International: Kwaliteitsverbetering door resultaatbeloning
2007 - Meubelbedrijf “E international” houdt zich bezig met de productie van panelen (kant-en-klaar en halffabricaten) voor de interieur-, utiliteits- en jachtbouw. Het bedrijf is opgericht in de jaren 60 van de vorige eeuw. Het heeft ongeveer 25 medewerkers en één vestiging. Meubelbedrijf E richt zich op serieproductie voor nichemarkten in binnen- en buitenland. Het bedrijf streeft daarbij naar langdurige relaties met opdrachtgevers. Het productiepersoneel kent een grote etnische verscheidenhei..

33. EADS: Dynamisch competentiebeheer
Dynamisch competentiebeheer om kennis en ervaringen te behouden.

34. Efficiënte inrichting nieuwe Remmers Carrosseriefabriek
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

35. Eigen verantwoordelijkheid bij IBM
De bedrijfscultuur bij IBM wordt sterk bepaald door technologische vooruitgang en (sociale) innovatie. Belangrijke elementen hierbij zijn een grote mate van vrijheid voor medewerkers, samenwerken in netwerken en mentorschap.

36. FOVM: Digitalisering in het MKB
2008 - Het gebruik van digitale communicatiemiddelen als internet, e-mail en gsm verhogen de flexibiliteit van zowel ondernemer, klant, als werknemer. In een aantal mkb-sectoren en met name de detailhandel is digitalisering echter een nog relatief onontgonnen gebied. In een experiment in het kader van het project Dagindeling ESF-3 heeft de Federatie Samenwerkingsverband Ondernemersverenigingen Maastricht (FOVM) bij 5 MKB-bedrijven met behulp van digitalisering flexibele werktijden en aangepaste openingstijd..

37. Festo: HR-beleid in dienst van de innovatiestrategie
2007 - Festo adviseert bedrijven over industriële automatisering en is voor haar resultaten sterk afhankelijk van innovatie. Verandering is een gegeven, de winst is in grote mate afhankelijk van het innovatievermogen. Naast een kapitaalsinvestering van 6,5 % van de omzet in R&D investeert Festo in haar HR-beleid om samenwerking, creativiteit en openheid te stimuleren. Festo realiseert 80 innovaties per jaar en heeft technici die ook communicatief sterk zijn.

38. Flexibele werktijden detailhandel
2006 - In de branche voor gehoorapparaten is een aantal trends waar te nemen, waaronder een toenemende wens van klanten dat de winkels in de avonden en in het weekend open zijn. Tevens is er minder vraag van klanten naar specialisten in de winkels en meer naar verkopers. De werknemers van een bedrijf met meer dan honderd winkels waarin gehoorapparaten worden verkocht, willen graag andere werkroosters, waarin meer ruimte is voor eigen inbreng waardoor een betere afstemming tussen werk en privé kan worden be..

39. Flexibilisering werkproces Faber Electronics
2007 - Faber Electronics assembleert printplaten, halffabrikaten en complete elektronische producten. Hoofdprocessen zijn het machinaal en handmatig bestukken van printplaten en het assembleren en verpakken van eindproducten. Faber is opgericht in 1947 en heeft 65 personeelsleden. Faber wil zich nationaal en international profileren als EMS-provider: electronic manufacturing services provider.

40. Flow assemblage en flexibilisering personeel
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

41. Flow assemblage voor productmix Villeroy & Boch
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

42. GGZ-instelling de Bascule: voortdurend op zoek naar efficiëntere manieren van roosteren
2010 - De Bascule, een GGZ-instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie, heeft een flexpool bestaande uit sociotherapeuten en 1 flexibel inzetbare ANIOS (arts niet in opleiding tot specialist). De sociotherapeuten worden op flexbasis uitgezonden naar diverse klinieken en dagbehandelingen. Voor het plannen van deze medewerkers wordt er gewerkt met een voorkeursrooster. Men is voortdurend op zoek naar manieren om nog efficiënter te roosteren.

43. Gezondheid! Deceuninck NV heeft aandacht voor preventief beleid
Ziekteverzuim beperken door te investeren in een proactief gezondheidsbeleid.

44. Glaszetters tillen slimmer
2006 - Het inzetten van hulpmiddelen bij het zetten van glas levert meer productiviteit, minder ziekteverzuim, betere participatie, meer klanttevredenheid en een beter imago op.

45. Google: de innovatiemachine
2008 - Daar waar gesproken wordt over sociale innovatie, wordt gesproken over Google. Groei en winstgevendheid worden vooral bereikt door de bijzondere manier waarop Google met zijn werknemers omgaat: het bedrijf geeft haar medewerkers veel vrijheid en vertrouwen. De betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers is groot.

46. HRM verbeteringen in de bakkerssector
HRM-verbeteringen leiden tot een hogere werktevredenheid in de bakkerssector.

47. Hajé Restaurants is een bijzondere werkgever voor het personeel
Horecaondernemer Hajé de Jager wil vooral een bijzondere werkgever zijn voor zijn personeel. Geloof in de mensen, zelf kansen creëren, mensen echt betekenis geven en werk en privé goed met elkaar verbinden.

48. Hessels Industrie: zelfroosteren vermindert verzuim
Het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie maakt zich sterk om het zelfroosteren ook in Nederland te laten inburgeren. Hessels Industrie uit Breda boekt al goede resultaten. De tevredenheid van de werknemers is enorm verbeterd en dat is te zien aan het verzuimpercentage.

49. Het Nieuwe Werken bij KPN
2010 - Het ‘nieuwe werken’ wordt bij steeds meer organisaties ingevoerd. Ook KPN heeft in 2009 een start gemaakt met het ‘nieuwe werken’: plaats- en tijdsonafhankelijk werken. In deze casus wordt het ‘nieuwe werken’ van KPN onder de loep genomen.

50. Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL
2010 - Met Het Nieuwe Werken (HNW) wil SNS REAAL het werk leuker en goedkoper maken. Leuker omdat HNW medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid aanspreekt en het sterk gericht is op ontmoeten en samenwerken. Goedkoper door een besparing op kantoorkosten en een verhoging van de arbeidsproductiviteit.

51. Het Talent Lab van Nyenrode Business Universiteit en Vitae

52. Hogere productiviteit door veranderproces bij aanrechtbladen fabrikant Dominicus
2010 – Samen met TNO, Syntens en een student van Hogeschool Zeeland is bij Dominicus in Westkapelle gewerkt aan verbetering van de inrichting van de productie van aanrechtbladen. In dit veranderproces hebben ook de medewerkers van Dominicus een belangrijke rol gespeeld.

53. IBM stimuleert loopbaanbeleid voor vrouwen
2008 - IBM (International Business Machines Corporation, bijgenaamd ‘Big Blue’) is een bedrijf dat bij het grote publiek vooral bekend is vanwege de eerste IBM PC, die tevens de allereerste Personal Computer was. Tot de kerntaken van IBM behoren het ontwerpen en verkopen van computer hardware, software, technologie en dienstverlening in de ICT-sector.

54. IJntema BV verkort de doorlooptijd
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

55. IKEA: Organisaties groeien pas als werknemers groeien
Waarom is dit sociale innovatie?

56. ING: Goed werkgeverschap, goed werknemerschap
Een goede werkgever zorgt voor een prettig werkklimaat, uitdagende arbeidsvoorwaarden en stimulerend personeelsbeleid. Maar de werknemer heeft ook een verantwoordelijkheid: hij dient aan zijn eigen inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te werken. Bij reorganisaties is het van belang dat de medewerkers werken aan hun eigen mobiliteit door het volgens van cursussen en opleidingen.

57. Iedereen in zijn kracht bij Endenburg Elektrotechniek
2010 - Het is 2006 wanneer Endenburg Elektrotechniek op zoek gaat naar manieren om de kracht en zelfredzaamheid van medewerkers en managers te versterken. Het zou toch geweldig zijn als mensen bij Endenburg Elektrotechniek dirigent van hun eigen toekomst en prestaties zijn? Job Knoester, directeur bij Endenburg sinds 2006: “Medewerkers moeten hun talenten kunnen benutten en hun verantwoordelijkheden nemen. Uiteindelijk moeten ze zelfs in staat zijn om zichzelf te beoordelen”.

58. Individueel roosteren bij Buurtzorg Elst-2
2010 – Lokale teams van Buurtzorg Nederland zijn zelfsturend en kunnen zelf hun eigen planning en rooster bepalen. Zij staan hierin vrij om op welke manier dit te doen. Veel Buurtzorgteams hebben vanaf de start al gekozen voor een individuele roostervorm. Hieronder is de case Buurtzorg Elst-2 uitgewerkt.

59. Innovateam: samen innoveren
2008 - Het netwerkconcept Innovateam biedt de mogelijkheid om te innoveren in teamverband. Verschillende typen ondernemers worden samengebracht om te inspireren tot out-of-the-box-denken, het eigen netwerk te vergroten en tot innovatieve oplossingen te komen. De uitkomsten van de verschillende clusters zijn divers: van samenwerkingsverbanden voor extra subsidies tot volledig vernieuwende ideeën.

60. Innovatie & degelijkheid: Wielinga Consultancy
2008 - Wielinga Consultancy is een klein adviesbureau voor facilitymanagement, gespecialiseerd in de beleving van eten & drinken in vooral zorginstellingen. Het zoeken naar de juiste combinatie tussen menselijke maat en betrouwbare kwaliteit stelt eisen aan consultants en werkwijze. Sleutelwoord is samenwerking, het werken vanuit kerncompetenties en het combineren hiervan. Ook Inkoop, de contracten voor klanten met leveranciers (SLA’s), wordt gezien als een vorm van samenwerking.

61. Innovatie van onderop in het ‘Goudklompjes’-traject van de Bibliotheken
2010 – De Vereniging van Openbare Bibliotheken is in 2009 het innovatieprogramma “goudklompjes” gestart. Medewerkers gaan zelf aan de slag en buigen zich over de vraag welke rol ze willen spelen in de informatiemaatschappij en stimuleren elkaar en denken en doen mee bij innovatie in de bibliotheek. De directeuren en managers kregen expliciet de opdracht zich nergens mee te bemoeien.

62. Innovatiemanagement bij Siemens
2007 - Siemens Nederland is met 2200 medewerkers een van de grootste leveranciers van elektronische producten, systemen en diensten voor de energiesector, industrie, gezondheidszorg en IT sector in ons land. Binnen het moederbedrijf Siemens wil Siemens NL tot de innovatieve top behoren; om dat te bereiken stuurde men in 2007 expliciet op innovatieve projecten en activiteiten. Sinds 2007 is het er veel veranderd; niet alleen vanwege de crisis maar ook als gevolg van organisatorische veranderingen binnen Si..

63. Innovatieve werkplek: &Samhoud
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

64. Innovatieve werkplek: BroekBakema

65. Innovatieve werkplek: DHL Floating Service Centre
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

66. Innovatieve werkplek: DSM China Campus
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

67. Innovatieve werkplek: De Baak - Landgoed de Horst
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

68. Innovatieve werkplek: De Ideëenbus
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

69. Innovatieve werkplek: De Puddingfabriek
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

70. Innovatieve werkplek: FiftyTwoDegrees
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

71. Innovatieve werkplek: Gleijm & Van der Waart
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

72. Innovatieve werkplek: Interpolis
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

73. Innovatieve werkplek: K2
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

74. Innovatieve werkplek: Priva Campus
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

75. Innovatieve werkplek: Proven Partners
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

76. Innovatieve werkplek: Provincie Overijssel
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

77. Innovatieve werkplek: ReverNagelkerke Office at Work

78. Innovatieve werkplek: Squarewise
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

79. Innovatieve werkplek: Star Sock
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

Op een zolderkamer is het allemaal begonnen en binnen 10 jaar uitgegroeid tot een modern, groot kantoorpand onder een sedumdak. Het bedrijf Star Sock is erg bezig met de natuur, vandaar dat zij hun ruimtes opwarmen en koelen d.m.v. een warmtepomp. Erg milieuvriendelijk.

80. Innovatieve werkplek: Stellig & TheBrainStormClub
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

81. Innovatieve werkplek: TCN
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

82. Innovatieve werkplek: TPO Studios
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

83. Innovatieve werkplek: The Village Office - Samas
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

84. Innovatieve werkplek: Veldhoen + Company
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

85. Innovatieve werkplek: Wachthuis Q
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

86. Innovatieve werkplek: Waterschap De Dommel
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

87. Innovatieve werkplek: Waterschap Rivierenland
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

88. Innovatieve werkplek: innvire
Hoe vergroot een slimme en inspirerende werkomgeving de productiviteit én het werkplezier?

89. Innovatieve zorgprestatie bij GZ-instellingen Pameijer en St. ZorgBreed
2009 - Pameijer en St. ZorgBreed hebben een innovatieve zorgprestatie uitgevoerd en sociale innovatie tot stand gebracht. De zorgprestatie bestaat uit het bieden van de mogelijkheid geïntegreerd te wonen in een V&V-instelling aan oudere cliënten met een verstandelijke beperking,. Incidenteel wonen er wel mensen met een verstandelijke beperking in een V&V-instelling maar dat zijn uitzonderingen. Meestal is er een afgescheiden vleugel in een V&V-instelling waar cliënten van een GZ-instelling wonen.

90. Innovatievermogen in een moderne arbeidswereld
2006 – Waarden, doelen en idealen zijn meer dan woorden alleen. Keukenfabrikant EBKE Küchen GmbH is hiervan een succesvol voorbeeld uit de praktijk. Dit voorbeeld maakt onderdeel uit van het stimuleringsprogramma “innovatievermogen in een moderne arbeidswereld” van het Duitse ministerie voor onderwijs en onderzoek.

91. Inrichting flow assemblage en werkplekken Bravilor Bonamat
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

92. Intuïtie als drijvende kracht achter innovatie bij Effectory
2010 - Effectory is een van de grotere spelers op het gebied van managementinformatie. Het bedrijf biedt voor middelgrote en grote organisaties managementinformatie over markten, klanten en medewerkers. Samen met de Volkskrant reikt Effectory jaarlijks de prijs uit voor Beste Werkgever. Het innovatieproces is gericht op intuïtieve innovaties en stapsgewijze doorontwikkeling.

93. Itho Images: Flexibel met processen en personeel
Productiviteit en de factor ‘mens’: sociale innovatie binnen het mkb-metaalbedrijf. Beter inspelen op de vraag door multi-inzetbaarheid van het personeel.

94. Jong Buurtzorgteam Brunssum-Onderbanken regelt zelf haar roosters
2010 – Lokale teams van Buurtzorg Nederland zijn zelfsturend en kunnen zelf hun eigen planning en rooster bepalen. Zij staan vrij om dit op hun eigen manier te doen. Veel Buurtzorgteams hebben vanaf de start al gekozen voor een individuele roostervorm. Hieronder is de case Buurtzorg Brunssum-Onderbanken uitgewerkt.

95. KPN Mijn Kompas: instrument voor sociale innovatie
2010 - KPN is continue in beweging. De enige zekerheid die de KPN-medewerker heeft is dat het bedrijf steeds blijft veranderen. Dit geld ook voor de inhoud van het werk en de eisen die aan de medewerker worden gesteld. KPN kan en wil daarom geen baanzekerheid meer bieden. De medewerker zal meer dan ooit eigen verantwoordelijkheid moeten nemen om inzetbaar te blijven. Een van de instrumenten die KPN hiervoor inzet is ’Mijn Kompas’.

96. Kaizen: sleutel tot sociale innovatie bij Nissan Motor Parts Center
2009 - Nissan Motor Parts Center (MPC) in Amsterdam is het distributiecentrum van het autoconcern voor auto-onderdelen en accessoires in heel Europa. Er werken 250 mensen. De invloed van het Japanse moederbedrijf is duidelijk herkenbaar. De hele bedrijfscultuur, de werkwijze en de organisatiestructuur zijn op Japanse leest geschoeid. Een van de pijlers van het bedrijf is het Kaizen-principe: elke medewerker – van hoog tot laag – wordt geacht na te denken over stapsgewijze verbetering van het werkproces...

97. Kortere doorlooptijd en minder onderhanden werk in de productie van cirkelzagen bij Kinkelder
2010 – In intensieve samenwerking met de medewerkers van Kinkelder BV in Zevenaar is er een kortere doorlooptijd bij de productie van cirkelzagen bewerkstelligd, als ook minder onderhanden werk. Dit proces heeft zich in samenwerking met TNO plaatsgevonden.

98. Kortere doorlooptijd machinebouw bij Resato in roden
2010 – De medewerkers bij Resato in Roden zijn intensief betrokken bij het interne veranderproces, waardoor machinebouw een kortere doorlooptijd heeft gekregen.

99. Loopbaangaranties in de Bouw & Infra
Het Loopbaantraject Bouw & Infra is een initiatief van werkgevers en werknemers in de bouwsector waarbij alle werkenden in de burgerlijke- en utiliteitsbouw, infra en gespecialiseerde aannemerij één keer in de vijf jaar hun loopbaan onder de loep kunnen nemen en bijstellen.

100. Loopbaanperspectief binnen de sociale werkplaats Klein Brabant
In beschutte werkplaatsen is het wenselijk dat na verloop van tijd de ‘betere’ doelgroepmedewerkers doorstromen naar het reguliere bedrijfsleven. In de Beschutte Werkplaats Klein Brabant wordt een maximale doorstroom nagestreefd. Deze doorstroom heeft echter wel een nadelig gevolg op de winstgevendheid en de productiviteit.

101. MKB en consultancy in Duitsland
Dit project in de Duitse regio Noord-Rijnland-Westfalen is gericht op de verbetering van de prestaties van het MKB en de werknemers door participatie van werknemers bij de ontwikkeling van vernieuwende strategieën. De belangrijkste doelstelling is de verspreiding van nieuwe kennis, methoden en tools in een groot aantal MKB bedrijven.

102. Meander Medisch Centrum: hoe organiseer je artsenvisite efficiënt en effectief?
2007 - Meander Medisch Centrum is een algemeen ziekenhuis voor de regio Eemland. Meander is gevestigd op twee locaties in Amersfoort, één locatie in Baarn en één locatie in Soest. In 2005 is ‘gastvrijheid’ gekozen als centraal thema voor de cultuur van Meander. Het gaat daarbij om zorgvuldigheid, respect en mensgericht bezig zijn. Sinds 2006 zijn alle afdelingen met dit thema aan de slag.

103. Meer efficiency bij JohnsonDiversey door Mission Directed Workteams
Streven naar meer efficiency kan een werkgever heel populair maken. De Enschedese vestiging van JohnsonDiversey, producent van reinigings- en hygiënesystemen voor de professionele markt, kreeg het voor elkaar met Mission Directed Workteams (MDW). Het bedrijf won hiermee de AWVN-Innovatietrofee voor het eerste kwartaal 2009.

104. Montagelijnen met ergonomische inrichting zorgen bij Philips voor meer output
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

105. Movares, een sociaal innovatieve reis in de tijd
2010 - Movares wil een organisatie zijn die klaar is voor de toekomst. Om de organisatie in beweging te brengen, is gekozen voor een sociaal innovatieve insteek. Movares is een advies- en ingenieursbureau dat oplossingen genereert in de volle breedte op de gebieden mobiliteit, infrastructuur, ruimtelijke inrichting, vervoerssystemen, water en energie. Ruim 1200 professionals zijn zowel partners als medewerkers.

106. Naar flexibele en persoonlijke roosters bij Connexxion
2010 – De bedrijfscultuur binnen het openbaar vervoer wordt vanouds gekenmerkt door een hiërarchische bedrijfsmodel en traditionele vormen van planning, waarbij dienstenpakketten en groepsroosters worden ontwikkeld op basis van een vaststaande jaardienstregeling. Vanuit de markt is er echter de wens om met de dienstregeling en voertuiginzet flexibel te kunnen inspelen op wijzigingen in de loop van het jaar. Iets wat vraagt om een meer flexibele vorm van diensten en roosters.

107. Nederlandse Zorgautoriteit: slimmer fuseren
2007 - Door de invoering van de Wet Marktordening Gezondheidszorg (WMG) fuseerden de CTZ en de CTG tot de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), een organisatie met 135 fte*. CTZ was een zelfstandig bestuursorgaan met een ambtelijke status, CTG een zelfstandig bestuursorgaan met een privaatrechtelijke status. De WMG leidde niet alleen tot het samenvoegen van deze organisaties met verschillende achtergronden, maar ook tot een verandering in hun takenpakket; er vielen taken weg en er kwamen taken bij. Feitelijk we..

108. Neopost Technologies: Productiviteitsverbetering en minder verzuim
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

109. Netwerken in de transportsector
2006 - Kansen en mogelijkheden om door middel van collegiale uitwisseling samen te werken met gerelateerde bedrijven, met als doel het proces en het product van een logistieke lijn te verbeteren

110. Netwerkpraktijken in organisaties - fiNext in verbinding
2006 - Praten over netwerkorganisaties is één ding, maar je bedrijf daadwerkelijk als een netwerk van werkers organiseren is een ander. De praktijk is weerbarstig en boeiend tegelijk. Welke kracht en energie levert zo’n netwerkstructuur in de werkelijkheid op? Welke paradoxen kom je tegen? Wat zijn de plekken der moeite? Dit artikel bespreekt de netwerkorganisatie fiNext: een bedrijf dat met consultancy en interim-managementdiensten de hogere financiële functies van grotere ondernemingen ondersteunt.

111. Nieuw productieproces bespaart Elenbaas Carrosserie tijd en geld
Carrosseriebedrijf Elebaas heeft in samenwerking met TNO zijn fabricageproces omgegooid. Dit levert het bedrijf een gehalveerde doorlooptijd en een behoorlijke besparing op.

112. Nieuwe inrichting productie SMI Machinebouw
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

113. Nieuwe productielijn voor Karhof bestelwagens
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

114. Nieuwe vorm van medezeggenschap bij GGZ NML
Elke organisatie in Nederland waar meer dan 50 mensen werken is verplicht een ondernemingsraad (or) in te stellen. Deze bestaat uit een aantal medewerkers dat eens in de paar jaar wordt gekozen door hun collega’s. De or vergadert periodiek met de directie over zaken die de onderneming én de medewerkers betreffen.

115. Nijdra Groep: Productie-automatisering en de factor mens
Productiviteit en de factor ‘mens’: Sociale innovatie binnen het mkb-metaalbedrijf. De medewerkers worden bij Nijdra actief betrokken in het innovatieproces.

116. Norma verhoogt de toegevoegde waarde per medewerker
Productiviteit en de factor ‘mens’: sociale innovatie binnen het mkb-metaalbedrijf. Efficiënter produceren door zelfsturende teams.

117. Northseafood Holland wint Flevopenning voor beste innovatieve onderneming
2010 – NorthSeafood Holland uit Urk ontving de Flevopenning 2009 voor beste innovatieve onderneming. De jury heeft dit bedrijf als winnaar gekozen omdat onder andere de combinatie van resultaatgericht werken met zelfsturende teams en de interne academie laat zien dat NorthSeafood Holland zich onderscheidt als innovatief bedrijf op het terrein van sociale innovatie.

118. Nurse Power! De kracht van het magneetziekenhuis
In de strijd tegen het personeelstekort in de zorg én om deze sector weer aantrekkelijk te maken wordt het ‘magneetziekenhuis’ omarmt. Het concept MagneetPlus is in Amerika al zeer succesvol gebleken. Hierbij hebben verpleegkundigen meer grip op het reilen en zeilen van de afdeling in hun ziekenhuis, verpleeghuis of thuiszorgorganisatie. Nurse Power!

119. Ontwikkeling nieuw orderpicksysteem - Vanderlande Industries
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

120. Ontwikkeling van organisatiecultuur én -structuur bij SPF Beheer
Om lange termijncontinuïteit te waarborgen, is het werven en behouden van de juiste experts van groot belang. Stap voor stap wordt er bij SPF Beheer dan ook geïnvesteerd in de ontwikkeling van zowel de organisatiecultuur als de organisatiestructuur. Dus in de mensen zelf én in hun werkomgeving.

121. Opleidingssysteem Nedschroef
2007 - "Een opleidingssysteem dat even goed kennis- of kwaliteitssysteem mag heten". René Zwart over het opleidingssysteem bij Nedschroef Helmond.

122. Opleidingssysteem Solvay
2007 - "Een permanent beschikbare opleidingsinfrastructuur in huis".Een interview met Jurgen Bootsveld, Local Performance Manager Solvay Pharmaceuticals Olst.

123. Participatief roosteren bij SCA Personal Care
Om de fabriek in Gennep rendabel te houden, moest er flexibiliteit ingebouwd worden. Om zich op deze manier te kunnen onderscheiden van de andere fabrieken. Wanneer er een grote order binnenkomt, moeten er extra diensten gedraaid kunnen worden. In rustiger periodes moet je minder diensten in kunnen plannen. Ze hebben er uiteindelijk voor gekozen om een basisrooster te ontwikkelen, waarin je kunt op- en afschakelen.

124. Parttime werken in de bouw: ProFlex
2008 - Proflex is een flexpool voor de bouwsector in Drenthe en de kop van Overijssel. Bouwbedrijven die een parttimer zoeken en werknemers die parttime willen werken, kunnen zich bij de pool melden.

125. Portal 2C bij Kennedy van der Laan
2010 - Advocaten en notariskantoor Kennedy Van der Laan opende in een vleugel van het kantoor in Amsterdam Portal 2C. Portal 2C biedt onderdak aan vernieuwende bedrijven én werknemers van het advocatenkantoor. Doel is het gesloten bolwerk van de advocatuur wat toegankelijker te maken en kennis vanuit andere marktsectoren binnen te halen.

126. Prestatiebeloning voor vakopleiders ROC Friese Poort
Waarom is dit sociale innovatie?

127. Prestatiegerichte beloning bij Kiwa voor cultuurverandering
Waarom is dit sociale innovatie?

128. Priva ziet ondernemerschap als cultuur
Hoe vergroot je het innovatieve vermogen van je organisatie? Familiebedrijf Priva vertelt wat een dergelijke cultuurverandering inhoudt; wat dit betekent voor de medewerkers maar vooral ook voor zichzelf.

129. Productie van draaideuren bij Boon Edam met intensieve betrokkenheid van medewerkers omgebouwd
2010 – De aansturing en inrichting van de productie van draaideuren bij Boon Edam is met intensieve betrokkenheid van medewerkers omgebouwd waardoor medewerkers nu multidisciplinair inzetbaar zijn en orderdoorlooptijd en kapitaalsbeslag sterk gereduceerd is.

130. Project Voorbeeldfunctie VenW
Hoe verminderen we het aantal files? Om zelf het goede voorbeeld te geven als werkgever start het ministerie het project Voorbeeldfunctie ministerie van VenW. Met dit project wil het ministerie plaats- en tijdonafhankelijk werken stimuleren en faciliteren, bewust reizen bevorderen en een voorbeeldfunctie vervullen door de ervaringen te delen.

131. Rademaker Culemborg stroomlijnt haar productiestappen
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

132. Roosterflexibiliteit bij Heineken
2007 - Langzaam maar zeker daalt de bierconsumptie in Nederland. De consumptie is grilliger, sterker afhankelijk van seizoensinvloeden. Ook bij Heineken wordt dat gevoeld: de biermarkt krimpt en er is minder personeel nodig om in de resterende vraag te voorzien. Heineken wil de arbeidsverhoudingen moderniseren om concurrerend te blijven, en geeft de vaste werknemer werk en inspraak in ruil voor flexibiliteit. Concreet uit zich dat in het “meeademen” van de medewerker met de wisselende vraag naar bier en..

133. Samenwerken via een mediaplatform: Roularta Media Group
Wat tegenwoordig in de krant staat, is ook te vinden op internet. Dit vraagt om een nieuwe aanpak voor de redactie: via een geïntegreerd nieuwsplatform kan elke bron gebruik maken van dezelfde informatie en passend maken voor de specifieke uitgaven.

134. Samenwerking en onderling vertrouwen (Sierteelt Direct)
Innovatie in de sierteeltsector: samenwerking en onderling vertrouwen.

135. Samenwerking tussen Arbo en Interpolis
Het succes van Interpolis is mede te danken aan de aandacht voor mens en werk. ‘Innovatief en onderscheidend’, zo betitelt het Internationaal Forum for Organisational Health (IFOH) de werkwijze van Interpolis in de ziekteverzuimmarkt.

136. Schiphol Group: Blije medewerkers, blije klanten
Waarom is dit sociale innovatie?

137. Slimmer Werken bij het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen
2010 - Hoe maak je werk efficiënter op een leuke manier? Bij het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen (WZA) gingen ze aan de slag met Slimmer Werken en vonden zo een win-win situatie voor artsen en verpleegkundigen. De steun van het management is in dit proces heel belangrijk geweest.

138. Slimmer inrichten van werkplekken en bedrijfsprocessen bij Pecocar
2010 – Pecocar Holland heeft samen met TNO een intensief proces van ‘lean manufactoring methode 5S’ doorgemaakt, waardoor in samenwerking met alle medewerkers de werkplekken beter zijn ingericht en bedrijfsprocessen slimmer zijn georganiseerd.

139. Slimmer pauzeren bij Philips
2005 - Hogere output en flexibiliteit, meer motivatie en minder vermoeidheid van personeel door een slimmer werkpauzeschema aan de assemblagelijn

140. Slimmer werken bij Lonka NV
2010 – Lonka heeft in 2009 een professionaliseringsslag doorgemaakt waarbij ‘slimmer werken’ centraal stond. Er werd aangestuurd op de zelfverantwoordelijkheid en autonomie van medewerkers, waardoor de committent van deze medewerkers zichtbaar gegroeid is.

141. Slimmer werken in de vernieuwde productiehal van Verheul Trappen
Verheul Trappen uit Montfoort heeft met steun van Syntens en TNO het complete proces van het produceren van trappen op de schop genomen. In samenspraak met de 35 werknemers heeft de directie de werkvloer in de productiehal ingrijpend veranderd.

142. Sociaal innovatieve bedrijfssluiting bij IKEA
Ikea Sliedrecht, IKEA’s eerste vestiging in Nederland, is op 1 juli 2006 gesloten. De manier waarop IKEA deze sloot, is illustratief voor hoe IKEA met zijn medewerkers omgaat. Niemand kreeg ontslag; er is alles aan gedaan om voor alle 190 personeelsleden een win-win-situatie te creëren via herplaatsing bij een andere IKEA-vestiging of een andere oplossing op maat.

143. Sociale innovatie bij IKEA
2008 - IKEA is internationaal marktleider op de woninginrichtingmarkt. De afgelopen jaren is IKEA flink gegroeid tot een bedrijf met 118.000 medewerkers in 40 landen. IKEA Nederland heeft inmiddels 5700 mensen aan het werk en tevens een eigen ondernemings-cao. In deze cao ligt de nadruk op kwaliteit van werk en leven. De cao ondersteunt de groeistrategie van de organisatie. Uitgangspunt: IKEA kan pas groeien als de medewerkers groeien.

144. Sociale innovatie door digitaal leren bij CVO Groep
2007 - De CVO Groep Zuidoost-Utrecht is een scholengroep voor praktijkonderwijs, lwoo, vmbo, havo, atheneum, tweetalig atheneum en tweetalig gymnasium. Ultimo 2004 bleek uit een tevredenheidonderzoek onder leerlingen en ouders dat er behoefte was aan vernieuwing van het onderwijs dat door de CVO-groep werd geboden. Ook docenten gaven aan dat een vernieuwingsslag door hen gewenst werd.

145. Sociale innovatie voor zzp-ers
Nederland kent een groeiend aantal ZZP-ers in de zakelijke dienstverlening voor wie kennisdelen en innoveren van even groot belang is als voor bedrijven. Om dit mogelijk te maken is er een samenwerkingsmodel opgesteld voor ZZP-ers: het Kennisknooppunt (KKP).

146. Stichting NOVO verandert op basis van vertrouwen
2010 – Stichting NOVO heeft een organisatieverandering doorlopen om te kunnen handelen volgens hun visie: Gehandicapten de regie over hun leven geven. Unithoofden kregen de totale regie voor dit veranderingsproces en met medewerkers op de werkvloer is men de dialoog aangegaan.

147. Stichting Prisma: rust en regelmaat in de roosters
2008 - Teruggeroepen worden op een vrije dag komt in de zorg regelmatig voor. Zo ook bij Stichting Prisma. Zieke medewerkers, een andere of nieuwe zorgvraag, of crisissituaties leiden in de zorgsector vaak tot veranderingen in het dienstrooster. Hierdoor is er weinig voorspelbaarheid ten aanzien van werk en vrije tijd. Onrust voor cliënten, overbelaste medewerkers en een mindere zorgkwaliteit kunnen de gevolgen zijn. Als reactie op dit probleem startte Stichting Prisma, met behulp van ESF-subsidie, in 2006..

148. Stichting Woonzorggroep Samen oriënteert zich op zelfroosteren
2010 - De stichting Woonzorggroep Samen is een grote zorginstelling op het gebied van intra- en extramurale zorg en thuiszorg in de kop van Noord-Holland. Binnen de zorginstelling wordt op initiatief van de Ondernemingsraad (OR) onderzocht naar de mogelijkheden om meer individueel te gaan roosteren. Binnen een aantal locaties zullen pilots worden uitvoerd.

149. Strakke koers van &Samhoud leidt tot resultaten
De koers verleggen en drastisch vasthouden aan de nieuwe visie: een nieuwe strategie die &Samhoud weer moet laten bloeien.

150. Succesvol fuseren bij Nuon
2007 - NUON wil 5 regionale en integrale distributiebedrijven fuseren tot 1 infrabedrijf voor het gehele verzorgingsgebied. Van belang is dat de werkwijzen en processen worden gestandaardiseerd. Hiertoe zijn alle processen herontworpen m.b.v. de BPR-methodiek. De standaardprocessen zijn vastgelegd in een brochure die is verspreid onder leiding en medewerkers. Na enige tijd constateert de directie dat er geen draagvlak is en de verschillende distributiebedrijven vasthouden aan hun eigen manier van werken en ..

151. TNT Post: van positieve discriminatie naar diversiteitsbeleid
2009 - Mensen extra kansen geven omdat ze in een achterstandssituatie zitten, heeft een averechts effect. Het werkt stigmatisering in de hand en draagt niet bij aan de integratie van betrokkenen in het bedrijf of in de samenleving. Dat is de ervaring van TNT Post met positieve discriminatie.

152. Tandtechnisch lab wordt top/down organisatie
Zelfsturing: naar een down/top organisatie voor een betere werkomgeving.

153. Teamgebaseerd onderwijs: Farelcollege Ridderkerk
2007 - Het Farelcollege te Ridderkerk verandert de organisatie van het onderwijs om de leerling betere aandacht en begeleiding te kunnen geven, en om de leraar meer betrokken te doen zijn op het onderwijsproces. Dat is mogelijk door een nieuwe, slimme manier van organiseren. Belangrijke kenmerken daarvan zijn kleinschaligheid, de beslissingsruimte laag in de organisatie en korte lijnen.

154. TenCate innoveert van textielconcern tot high-tech materialen producent
2010 – TenCate is in 10 jaar van een textielconcern getransformeerd naar wereldwijde producent van geavanceerde high-tech materialen op basis van textieltechnologie. In 2007 won het bedrijf de Erasmus Innovatie Award voor deze transformatie.

155. Teva Pharmachemie: betrokkenheid als concurrentiemiddel
2007 - Teva Pharmachemie is de ontwikkelaar, producent en marketeer van patentvrije geneesmiddelen. De fabriek is het “center of expertise” voor de productie van kanker- en astmamedicijnen binnen de internationale Teva-organisatie. Als antwoord op de concurrentie zoekt Teva Pharmachemie naar haar onderscheidend vermogen, vertaald in slim produceren en investeren in onderzoek en innovatie.

156. Toegevoegde waarde is de concurrentiestrategie van BnS
Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten. Concurreren door te focussen op de toegevoegde waarde van het bedrijf.

157. Unilever vindt zichzelf continu opnieuw uit
2010 – Multinational Unilever is wereldwijd actief met 400 merken in de voedingsmiddelen en huishoudelijke & persoonlijke verzorging. Om mondiaal voorop te blijven lopen, hanteert Unilever het motto dat een bedrijf zich af en toe opnieuw uit moet uitvinden.

158. VRM: ondernemend cultuurbeleid
2007 - VRM is de Vereniging van Rijksmusea die ook de CAO voor haar leden afsluit. De publieksbehoefte aan openingstijden in de avonden en weekenden stond haaks op de CAO-werktijden. VRM heeft haar leden nauw betrokken bij de CAO voorbereiding om deze knelpunten in de bedrijfsvoering aan te pakken en in te zetten op cultureel ondernemerschap. Naast de CAO gaat het uiteraard ook om cultuurverandering bij de medewerkers.

159. Van Harnas naar zomerjurk bij de Van Neynselgroep in ’s-Hertogenbosch
2010 – De Van Neynselgroep in ’s-Hertogenbosch streeft naar kwalitatief goede zorgrelaties, waarbij de verantwoordelijkheid en kwaliteiten van medewerkers centraal staan in de cliëntbenadering.

160. Van medewerkers naar lerende ondernemers - ALMI Machinefabriek
Productiviteit en de factor ‘mens’: sociale innovatie binnen het mkb-metaalbedrijf. Het vergroten van de productiviteit door te investeren in de medewerkers.

161. Van ouderenbeleid naar levensfasebewust personeelsbeleid - Teijin Aramid
2008 - Teijin Aramid, ontwikkelaar en producent van de oersterke aramide vezel Twaron, ziet de gemiddelde leeftijd van het personeel omhoog gaan. Een logisch gevolg van een vergrijzende samenleving. Het klassieke antwoord op vergrijzing is ouderenbeleid: minder werken en vervroegd uittreden. Maar past dat nog wel in deze tijd? Waarom geen beleid voor jongeren, of jongvolwassenen met kinderen? Een studiegroep, met vertegenwoordigers van Teijin en de vakbonden, ontwikkelde beleid gericht op alle levensfasen. ..

162. Veegteams in Den Haag bepalen schoonhoudsniveau
2008 - Sinds 1997 bouwt de gemeente Den Haag gedwongen winkelnering in 10 jaar af. Voor de Stadsreiniging betekent dit toenemende concurrentie en resultaatcontracten, waarbij de dienstverlening en werkgelegenheid in het geding zijn. Met een ziekteverzuim van 27% in 2000, een slecht genormeerde dienstverlening en verlies van een aantal concessies op stads-wijken moest het roer om. Bijzonder van de aanpak bij het Veeg- en Straatbedrijf is de geïntegreerde aanpak van kostenbeheersing via kwaliteitsverbetering..

163. Verbetering assemblagelijn Bronkhorst High Tech
2010 – Bronkhorst High Tech (BHT) in Ruurlo heeft haar assemblageproces veranderd en uitgevonden hoe hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kan verhogen. Medewerkers vanuit verschillende disciplines worden actief betrokken bij het innovatieproces.

164. Verbetering productiviteit en doorlooptijd bij Schipper Kozijnen in Opmeer
2010 – Samen met TNO is bij Schipper Kozijnen in Opmeer gewerkt aan het organiseren en stroomlijnen van de productie volgens de klantvraag. Een multidisciplinaire werkgroep van medewerkers is hier intensief bij betrokken.

165. Verhaallijn, voorstelling en vernieuwing
2010 – Stage Entertainment, opgericht in 1999 door Joop van de Ende, is uitgegroeid tot het grootste live entertainment bedrijf in Europa. Het bedrijf heeft de musical op de kaart gezet in Nederland en daarbuiten. De manier waarop dit heeft plaatsgevonden, kan als innovatie worden getypeerd.

166. Verkorting orderdoorlooptijd bij Hytrans Fire System in Lemmer
2010 – Samen met TNO is gewerkt bij Hytrans Fire System gewerkt aan het verbeteren van de voorbereiding en realisatie van de orders. Een multidisciplinaire werkgroep van medewerkers is opgesteld en samen is gezocht naar oplossingen voor het verkorten van de doorlooptijd en het reduceren van verstoringen.

167. Vermindering werkdruk GGZ Buitenamstel
2007 - GGZ Buitenamstel biedt psychiatrische en psychosociale zorg in ambulante, klinische en transmurale vorm in Amsterdam Zuid en Amsterdam Nieuw-West. GGZ Buitenamstel richt zich daarbij op drie doelgroepen: jeugd en jongeren, volwassenen en ouderen. GGZ Buitenamstel heeft ongeveer 1150 medewerkers.

168. Vernieuwen met behulp van een innovatieforum
2010 – Achmea is met 22.000 medewerkers de grootste verzekeraar in de Benelux. Achmea kan gezien worden als een relatief innovatieve verzekeraar. Zij is ervan overtuigd om te moeten blijven vernieuwen om de aansluiting niet verliezen met de ontwikkelingen in de samenleving.

169. Vernieuwende medezeggenschap bij Cumulus Welzijn
2009 - Van een traditionele vorm naar een heel nieuw model voor medezeggenschap. Medewerkers van Cumulus Welzijn kiezen nu de leden van de kiescommissie. De kiescommissie verzorgt de bezetting van de kleine Kern-OR met behulp van functieprofielen en selectiegesprekken. Door deze werkwijze is de kwaliteit van de medezeggenschap verbetert, de betrokkenheid vergroot en is de Kern-OR een stuk slagvaardiger.

170. Versimpeling arbeidsvoorwaarden bij ABN
2007 - De arbeidsvoorwaarden van ABN Amro stonden garant voor een vaste plek in de top vijf van gewilde werkgevers. De wervings- en bindingskracht van de 30 regelingen en 200 pagina’s tellende bedrijfs-CAO werd echter bedreigd door de complexiteit en daarmee de transparantie voor managers, medewerkers, sollicitanten en zelfs HR-adviseurs. De behoefte aan “terug naar de essentie” werd vertaald naar de ruilrelatie werk voor tijd en geld. Deze ruilrelatie, gekoppeld aan de trend van individualisering, vo..

171. Vitaliteit en imago als concurrentiemiddel (Koninklijke VNP)
2008 - De branchevereniging van de Nederlandse papierproducenten en kartonfabrikanten is sterk afhankelijk van internationale concurrentie. 70% van de productie wordt geëxporteerd. Door toenemende concurrentie werd innovatie noodzakelijk. Vanuit een hoog ambitie niveau is onder het thema sociale innovatie hard gewerkt aan veiligheid en een beter imago met tastbare resultaten.

172. Vlastuin Group heeft aandacht voor ergonomie
Waarom een hogere flexibiliteit, kortere doorlooptijden en minder verspilling het concurrentievermogen kunnen verhogen. Succesvolle praktijkvoorbeelden uit de maakindustrie, waarbij medewerkers uit verschillende disciplines actief worden betrokken bij het innovatieproces.

173. Vostermans Ventilation: Maatwerk én aandacht voor het individu
Productiviteit en de factor ‘mens’: sociale innovatie binnen het mkb-metaalbedrijf. Naast procesinnovatie houdt Vostermans Ventilation zich vooral bezig met sociale innovatie.

174. Waterschappen aantrekkelijker en productiever door telewerken
2008 - In het kader van het project Dagindeling ESF-3 heeft E-werkForum bij twee Waterschappen een experiment uitgevoerd waarin onderzocht is of telewerken bijdraagt aan een betere combinatie van arbeid en zorg en aan de aantrekkelijkheid van de werkgever. Dit blijkt inderdaad het geval te zijn.

175. Wederkerig perspectiefmanagement (AWVN)
Werkgevers en werknemers komen steeds vaker tot afspraken waarbij werknemers zelf het initiatief nemen en keuzes maken – bijvoorbeeld op het gebied van inzetbaarheid. Gezien de maatschappelijke en economische ontwikkelingen is deze verschuiving onvermijdelijk. Het is de opmaat tot wederkerig perspectiefmanagement.

176. Wensenrooster bij Flevoziekenhuis Almere
2009 - De roosters komen bij het Flevoziekenhuis in Almere niet centraal tot stand. Elke afdeling is verantwoordelijk voor de eigen planning. Dat gebeurt meestal door de teamleider, maar kan ook gedaan worden door een verpleegkundige. Er is hier altijd met een wensenrooster gewerkt. Wilfried Groothuis, teamleider anesthesie: “Als het er niet was geweest, had ik het zelf geïntroduceerd. Want het is heel motiverend als mensen invloed hebben op hun rooster. Dan zijn ze ook eerder bereid op de komen draven a..

177. Zadkine Innoveert en Leert
2010 - Zadkine zet zich in voor een verbeterslag aangaande innovatieprojecten. Met behulp van de interne Innovatiecommissie verhoogt Zadkine haar eigen vaardigheden in het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van innovatieprojecten. Voor de Innovatiecommissie ligt de nadruk op het stimuleren van innovaties in Zadkine, op stroomlijning en afstemming van innovatieprojecten in Zadkine als geheel en op kennisdeling tussen de verschillende projecten. De afgelopen jaren is hieraan gewerkt door onder meer het geve..

178. Zelf bieden op je werktijden bij ABN Amro
24 uur per dag bereikbaarheid willen garanderen aan de klant en toch medewerkers de ruimte geven om zelf hun werktijden in te delen: bij ABN AMRO wordt dit opgelost door het nieuwe planningssysteem inVision. Medewerkers kunnen zelf bieden op welke tijden zij willen werken en zo hun werk beter passend maken met hun privé-leven. Hierdoor is de werkverdeling een stuk evenwichtiger geworden en kan centraal rekening worden gehouden met verlofdagen, trainingen en werkoverleggen. Daarnaast maakt het nieuwe systee..

179. Zelf vormgeven aan sociaal beleid (Movares)
Movares haalt het sociale beleid uit de cao. Ondernemingsraad, medewerkers, vakbonden én de werkgever willen daar nu zelf invulling aangeven.

180. Zelfsturende teams werken slimmer (Organon)
2004 - De productie van geneesmiddelen staat in toenemende mate onder druk door verhoogde vraag naar snelheid, flexibele orders, prijsconcurrentie (patentverloop) en betrouwbaarheid. Deze externe druk, gecombineerd met terugdringing monotone arbeid (arbo), hoger opgeleid personeel en gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden vormde de voedingsbodem voor de uitbreiding naar zelfsturende teams van het Material Handling Department van geneesmiddelenfabrikant Organon te Oss.

181. Zelfverantwoordelijkheid: innovatie bij Koninklijke drukkerij Callenbach
2010 - Drukkerijen zijn productiebedrijven en over het algemeen sterk gebonden aan vaste werktijden, procedures en sterke hiërarchie. Drukkerij Callenbach probeert zich te onderscheiden van andere drukkerijen door een zo goed mogelijke service. Om die service beter te kunnen bieden, wordt het concept zelfverantwoordelijkheid geïntroduceerd. Werknemers krijgen hiermee zoveel mogelijk vrijheid in het bepalen van hun uren en opleiding. Daarnaast worden werknemers zo opgeleid dat ze intern verschillende taken..

182. Zes dagen werken bij KMWE zonder ploegendiensten
Productiviteit en de factor ‘mens’: sociale innovatie binnen het mkb-metaalbedrijf. Wel zes dagen per week produceren maar dan zonder ploegendiensten. Bij Precision Systems van KMWE zijn ze daarom overgestapt op het Verschoven Werktijden Systeem (VWS).

183. ‘Practice what you preach’ – Reïntegratie binnen UWV KCC
2008 - De missie van het UWV, de uitvoeringsinstantie voor sociale zekerheidsuitkeringen in Nederland, luidt: “Wij stimuleren werken. Als werken onmogelijk is, zorgen wij snel voor tijdelijk inkomen”. Naast het verstrekken van uitkeringen, stimuleert en ondersteund het UWV dus ook reïntegratie. In dit geheel is klantgerichtheid een belangrijke doelstelling.

Kennisbank

Cases